Desde la perspectiva de la propiedad

La familia propietaria detenta un porcentaje de capital relevante para ejercer el control sobre las decisiones más importantes de la empresa.

En función del avance generacional, el vinculo familiar varía: fundador, fundador-hijos, hijos-primos, primos-primos segundos, etc. La primera generación se corresponde con la etapa del fundador o fundadores, la segunda con la sociedad de hermanos y la tercera con la sociedad de primos.

El tránsito más dificultoso suele ser el de la segunda generación (hermanos) a la tercera (primos), dónde normalmente los miembros de la familia dejan de ocupar los puestos de dirección para pasar a los de gobierno y se amplía de manera significativa el número de accionistas. Normalmente, la mayoría de los propietarios no trabajarán en la compañía familiar.

 

La propiedad en la empresa familiar es un factor muy relevante al que en muchas ocasiones no se le ha prestado toda la atención que requiere por el mero hecho de que los propietarios tienen un vínculo de sangre, el objetivo tiene que ser mantener su unión y compromiso con la empresa.
Una de las distinciones más relevantes que hay que considerar desde la óptica de la propiedad es concienciar a todos los propietarios de las diferencias que existen entre lo que significa gobernar y lo que significa dirigir la empresa. Todos los propietarios deberían sentirse vinculados en el Gobierno, es decir, en las decisiones estratégicas de la empresa que se adoptan en los Órganos de Gobierno marcando sus directrices.

La dirección significa la implementación de la estrategia establecida en los Órganos de Gobierno. Las personas responsables de la Dirección deben responder, con independencia del vínculo de sangre o no, a la capacitación profesional.

En definitiva, sobre todo para los miembros de la familia que no trabajan en la empresa familiar necesitan conocerla, y para ello tienen que estar informados. La evolución de la estructura propietaria de la familia requiere desarrollos en la manera de informar, participar y de hacer con naturalidad que las eventuales separaciones de alguna parte de la propiedad sean transparentes, con reglas conocidas y aceptadas por todos previamente.

«Está experimentalmente contrastado que, en comparación con las empresas no familiares, las empresas familiares con éxito tienen una mayor facilidad para vivir la «unidad» entre las personas que forman parte de la organización y entre los propietarios… También está experimentalmente comprobado que en las empresas familiares que no tienen éxito, esta «unidad»se ha transformado en desunión, disensión y, con mucha frecuencia, en lucha…». Miguel Ángel Gallo. «La empresa familiar 7: Consejos de Administración». Pág 175.·

Desde la perspectiva de la familia

La familia detenta un porcentaje de capital relevante para ejercer el control sobre las decisiones más importantes de la empresa.

Alguno o varios de los miembros de la familia dedican una parte muy importante de su ocupación habitual en la Empresa Familiar; bien como directivos de la misma, bien como miembros de los órganos de gobierno.

Existe una voluntariedad y un nexo de continuidad intergeneracional entre la generación al mando y las siguientes generaciones.

Las Empresas Familiares se enfrentan a retos muy relevantes que están íntimamente unidos a su propia condición de empresa y familia: las empresas familiares se malogran porque a veces se dejan destruir, el fracaso de los negocios familiares suele darse por falta de decisión, compromiso y planificación para asegurar la vitalidad de la empresa desde una doble perspectiva: la propiamente empresarial, de negocio en un mundo cambiante y la de la dinámica de la propia familia en relación con la empresa. Pero, ¿dónde esta la clave para la continuidad familiar.

 

Está en la satisfacción, paz interior y felicidad de cada uno de los miembros de la familia. Satisfacción personal y satisfacción profesional. Por tanto, antes de trabajar con la familia como grupo, conviene aproximarse a cada individuo, con sus sueños y con sus miedos. Porque el tener accionistas comprometidos y satisfechos puede convertirse en la piedra angular de la continuidad de la Empresa Familiar.

Una de las mejores recomendaciones que se pueden hacer para favorecer la continuidad en las Empresas Familiares es conseguir ligar emocionalmente a los hijos con la empresa. Enseñen a sus hijos a amarla, no por lo que les da, no por lo que obtienen de ella, sino por lo que es: un proyecto al que sus padres y sus abuelos dedicaron su vida. La transmisión de la Empresa Familiar no debe ser única ni principalmente patrimonial: debe ser fundamentalmente una transmisión afectiva. Y transmitan la enorme responsabilidad de ser accionista mayoritario de una empresa. Una empresa no es tan sólo un patrimonio. Una empresa da un servicio, cumple una misión y ocupa un espacio en la sociedad. De ella dependen los clientes, dependen los proveedores, dependen los empleados, dependen el resto de accionistas y dependen miembros anónimos de nuestra sociedad a través del pago de impuestos. En definitiva, de una empresa dependen personas. Ahí reside la enorme responsabilidad del accionista en la empresa familiar.

«Lo que es lo mejor para el negocio en el corto plazo, puede no ser bueno para el negocio a largo plazo si se ignoran las necesidades de la familia. Aquellos que asumen que la familia debe hacer cualquier sacrificio por el éxito del negocio probablemente acaben descubriendo que una familia que no funciona es la mayor amenaza a la continuidad». Ivan Lansberg, «Succeeding Generations». Lesson 4. Pág 335.

Desde la perspectiva de la empresa

Una empresa familiar es una empresa en la que con independencia del tamaño, grande, mediano o pequeño, confluyen ampliamente los valores de la familia propietaria con los de la empresa.

Las empresas familiares son empresas impulsadas en sus inicios por una o varias personas emprendedoras dotadas de una alta capacidad de esfuerzo, vocación de servicio, intuición y visión para desarrollar e implementar el proyecto empresarial al que destinan toda su energía y dedicación.

El ciclo productivo habitual de las Empresas Familiares se podría resumir de manera sencilla: producir, vender y reinvertir.

Es muy frecuente que localicen sus centros de decisión e investigación tecnológica en el entorno territorial en el que se encuentran.

Tienen un elevado compromiso con sus empleados, proveedores y clientes.

Como empresa las empresas familiares se enfrentan a los retos del dinamismo que afrontan todas las empresas en el mundo actual. Viven en un mundo en el que el ciclo de vida del producto se ha reducido de 25 a menos de 19 años. Esto significa que muchas empresas familiares tendrán que ser regeneradas más de una vez durante el término de dirección de una generación.

 

Además tienen ante sí retos adicionales dado el vinculo familiar entre sus propietarios, entre otros, cabría destacar:

  • Retrasar y no planificar la sucesión.
  • Maduración del negocio.
  • Limitación del crecimiento.
  • Carencia de Liderazgo
  • Profesionalización de la organización.
  • Creación de Órganos de Gobierno efectivos.

«En este sentido, una perspectiva estratégica, un Consejo Familiar y un Consejo de Administración, son la clave de la Continuidad Empresarial. Las buenas estrategias de las empresas familiares a menudo dependen de un excelente servicio al consumidor, calidad del producto o servicio, flexibilidad y capacidad de hacer «un traje a la medida» para el cliente, fuertes relaciones personales con proveedores y clientes y una involucración muy alta en la empresa y en la sociedad de los miembros de la familia. Las familias propietarias deben reunirse en su Consejo Familiar para discutir la misión de la empresa y de la familia, la visión, estrategias y compromisos, los planes de la siguiente generación, los empleados claves, el dinero y los dividendos. Las reuniones del Consejo de Familia pueden ayudar a sobrellevar las peores tendencias de los asuntos de la familia en la empresa; la tendencia hacia el silencio y los secretos. Las discusiones sobre la estrategia en el Consejo de Administración pueden proporcionar una razón fundamental para la comunicación más abierta que a menudo favorece una familia mejor llevada y un punto de vista familiar más abierto hacia las estrategias y oportunidades de crecimiento empresariales que requiere la continuidad de generación a generación». Ernesto Poza y otros autores, «La Empresa Familiar por Dentro». Pág 104.